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En 2021, ¿cuánto pagar de variable y cómo ganárselo?

Ante la crisis generada por el Covid 19, las empresas han acudido a diferentes medidas para manejar sus costos. Algunas de ellas han generado circunstancias atípicas alrededor de la compensación de los colaboradores, como lo ilustra un estudio realizado por Korn Ferry entre Marzo y Mayo de 2020, en el que concluyen que 23% de las empresas encuestadas han implementado recortes salariales, el 36% han congelado salarios y el 21% ha realizado ajustes a los programas de compensación variable de corto plazo.

Alrededor de esta situación surgen preguntas obvias en las personas: Si tuve una disminución del salario, ¿lo recuperaré? Si hay compensación variable, ¿qué pasará con las metas que habilitan la parte variable? O peor aún, ¿voy a perder mi trabajo?


En este artículo discutiremos tres ideas que hemos identificado en advisors en conjunto con nuestros clientes y que pueden servir para orientar las decisiones referentes a la compensación del 2021, especialmente si se ha recurrido a alguna de las situaciones especiales mencionadas anteriormente. Quisiéramos saber su opinión y qué otras ideas han identificado o piensan implementar en sus organizaciones.


1. Analizar la mezcla entre compensación fija y variable para el nuevo año


El vertiginoso crecimiento de la compensación variable demuestra que se ha convertido en un elemento indispensable para alinear al talento con la estrategia de la empresa, y para mejorar la capacidad de atraer y conservar el talento.


La coyuntura que enfrentan las empresas en 2021, con posibilidad de menores ingresos y mayor incertidumbre hacia el futuro, puede ser un momento oportuno para revisar la Política de Compensación Total, es decir, las capas de compensación que se ofrecen y la mezcla de pagos fijos y variables que se tiene en diversos niveles de la organización.


Por ejemplo, para el equipo directivo puede ser interesante tener tres capas de compensación: un salario básico, un pago variable sujeto a resultados y avances estratégicos, y un incentivo de largo plazo, con una proporción alta de estas dos últimas capas variables frente al salario fijo. Para niveles medios pueden tenerse sólo salario fijo y pago variable anual, con una mezcla que deje menos dinero en riesgo. El que unas capas sean fijas y otras variables abre una oportunidad para enfocar y alinear a más colaboradores con las prioridades de la estrategia.


Adicionalmente, esta situación puede generar una política de compensación donde los costos fijos sean menores, haciendo que el pago variable se convierta en una especie de “seguro” al desempleo, pero que siga siendo muy competitiva por tener una mejor mezcla de compensación. Implementar esta nueva política puede tomar de uno a tres años en los cuales se hagan incrementos pequeños al salario fijo y se incremente más el potencial de pago variable.


2. Usar métricas "balanceadas":


La segunda gran pregunta es cómo activar la compensación variable. En este sentido, recomendamos siempre partir de la estrategia de la empresa para identificar aquellos indicadores y metas que permitan hacerle seguimiento y validar si los supuestos de causa-efecto están arrojando los resultados esperados. Contar con métricas adecuadas es siempre el primer paso antes de hablar de compensación.


La compensación variable es una excelente herramienta para comunicar las prioridades. Por esta razón, es útil basarla tanto en métricas de resultado (principalmente financieras), como en métricas de avance. Estas últimas corresponden a los impulsores de valor e incluyen temas como el alistamiento del capital humano, la cultura organizacional, el uso de la tecnología y la eficiencia en los procesos. Construida así, la compensación variable se logrará cuando los equipos comerciales, de operaciones, de mercadeo, etc. ejecuten los procesos de manera eficiente y con los recursos adecuados, y obtengan los resultados financieros que la organización espera.


Asimismo, las metas se pueden clasificar también en función del horizonte de tiempo que cubren hacia el futuro. Para aquellas que lo extienden hasta un año, se habla del corto plazo, y para las que hacen referencia a períodos más amplios se acostumbra denominarlas como de mediano o largo plazo.


En este punto también es fundamental cuidar el mensaje que se envía, y recomendamos siempre poner la sostenibilidad a largo plazo sobre la mesa e incluir indicadores que midan la creación de valor para los próximos años. Los sistemas de incentivos de largo plazo son una excelente herramienta para enfocar a los líderes en la sostenibilidad y compartir el valor económico creado.


3. Aumentar la flexibilidad en las metas y en la compensación


Finalmente, para fines de la compensación variable o incentivos, recomendamos utilizar rangos alrededor de las metas – hacia arriba y hacia abajo – como forma de establecer una tolerancia y flexibilidad a la gestión y disminuir el juego de la negociación de tales metas.


El uso de los rangos de las metas se refleja también en la compensación variable a obtener. De esta manera, si las metas no se cumplen a cabalidad pero se obtienen cifras muy cercanas a éstas, es posible obtener un menor número de salarios al establecido como objetivo. De manera contraria, si se superan las expectativas, también será posible ganar más de lo establecido como meta.


Para concluir, cabe recordar que estas medidas buscan la alineación de las personas con la empresa. En momentos retadores como el actual, estas medidas pueden implicar una disminución del ingreso total si los resultados no son los esperados, pero también es importante recordar que cuando se superan las expectativas y los tiempos son mejores, el valor que se crea también debería compartirse.



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