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Ante eventos imprevistos como la pandemia, ¿son las metas inmodificables?

Updated: Sep 7

Las metas son un elemento indispensable de los sistemas de planeación y gestión. Pero, ¿cómo manejar circunstancias imprevistas – como la pandemia actual– que nos llevan a concluir que los presupuestos anuales ya no son logrables? ¿Qué hacer cuando a lo largo del año registramos que hubo un error en la fijación de una meta? ¿Son las metas inmodificables?


Nuestra práctica nos ha demostrado que hay tres elementos fundamentales para que el uso de metas ayude a mejorar la gestión de la compañía. Estos son: los procesos que se utilizan para fijarlas, la forma como se les hace seguimiento y las consecuencias que de su cumplimiento o incumplimiento se derivan.


Fijar metas como propósitos y no como pronósticos


Las empresas adoptan con frecuencia el presupuesto anual y proyecciones de mediano plazo como elementos esenciales de la gestión. Estos ejercicios generan reportes muy detallados que toma varios meses preparar. Sin embargo, ¡no existe certeza sobre el futuro! Lo único cierto sobre el mismo es la incertidumbre y ésta no disminuye con la precisión de las proyecciones. Por lo tanto, las metas presupuestales que en ocasiones se desprenden de aquellas, no deben ser establecidas como compromisos y obligaciones, o mínimos a lograr en la gestión.


Frente a la incertidumbre del futuro, las empresas acuden en ocasiones a las metas-propósitos. Éstas expresan la intención de la administración por lograr, en el mediano plazo, un nivel de desempeño superior en algunos indicadores claves que con frecuencia emanan de imperativos estratégicos. Por ejemplo, un cuidadoso análisis del mercado puede indicar que sea imperativo reducir los costos de manera no negociable y como una necesidad de supervivencia. En este caso examinar la meta y las principales iniciativas para su logro es más un asunto de qué vamos a hacer para lograrlo, que considerar si se puede o no.


Las metas-propósitos tienen la ventaja de que constituyen una referencia por la cual luchar y pueden disminuir el “tinglado de la farsa” de algunas negociaciones presupuestales. Estas metas pueden generar escenarios de colaboración mutua y de búsqueda de nuevas y mejores formas de funcionamiento para lograr tales retos, y agregar mayores beneficios a la organización.


Usar metas financieras y no financieras


De particular importancia es aprender a establecer, manejar y medir metas que no sean únicamente financieras. Tradicionalmente hemos hecho el seguimiento de las empresas con base en los resultados financieros, y peor aún, simplemente con los contables.

Afortunadamente es creciente el número de compañías que están acudiendo a indicadores que no sean exclusivamente financieros, principalmente influenciados por el marco conceptual del Balanced Scorecard, o Tablero Balanceado de Gestión.


Esta práctica de seguimiento de gestión complementa la medición financiera y de resultados (lagging indicators) con la medición de indicadores de avance (leading indicators) que evalúan los impulsores claves de valor (key value drivers). Se trata de hacerle seguimiento a la estrategia con indicadores de diferentes perspectivas para evaluar si los supuestos de causa-efecto, implícitos como hipótesis en las estrategias escogidas, están arrojando los resultados esperados.


Procesos de planeación más ágiles


Además de generar un presupuesto anual y unas proyecciones financieras, la mayor importancia de los procesos de planeación radica en analizar la información disponible, entender las tendencias y el entorno, examinar exhaustivamente diversos escenarios, escoger rumbos de acción y prepararse para lo imprevisto.


Estamos viendo que la mayoría de los procesos organizacionales se están transformando ante la incertidumbre que vivimos hoy y es necesario revisar también el proceso de fijación de metas para hacerlo más ágil. Se trata de combinar el uso de metas-propósito de mediano plazo con la fijación de metas de corto plazo e ir aprendiendo de éstas para fijar estos propósitos para el siguiente periodo.


Y en el corto plazo, algunas empresas han optado por fijar metas de desempeño mensualmente con base en los resultados obtenidos en el mes anterior. Estas metas de corto plazo permiten comunicar y medir de manera más rápida esas pocas cosas trascendentales que cada equipo y persona en la empresa debe alcanzar para ir avanzando en las prioridades estratégicas.


Metas de corto plazo


En este sentido, la metodología Objectives and Key Results (OKR) se destaca por su flexibilidad y agilidad, aspectos que son hoy más necesarios que nunca. Esta metodología se puede dividir en dos grandes partes, los Objetivos, que son las pocas cosas de mayor impacto que se quieren o se deben lograr (el qué), y los Resultados Clave, que son los hitos que miden el progreso hacia el objetivo a través de indicadores concretos. John Doerr, autor e inversionista en empresas asociadas a esta metodología, afirma que para cada objetivo se deberían definir de 2 a 5 resultados clave. Los Resultados Clave pueden ser flexibles y cambiarse si el objetivo pierde relevancia o si éstos no son prácticos.


El mayor riesgo que hemos visto en el uso de OKR’s, sin embargo, es que si se definen objetivos sin un foco coherente o de manera independiente, la metodología puede caer en interminables listas de tareas que pierden su foco, o incluso, dada su naturaleza de constante cambio, dejar de medirse y gestionarse adecuadamente. En este sentido, el Balanced Scorecard puede ser el eje que clarifique cómo están conectadas todas estas actividades, y cómo entre todas se desarrollan las relaciones de causa-efecto para lograr los objetivos estratégicos que la empresa se ha propuesto.


Y ¿cómo modificar las metas?


El ritmo de la mayoría de los negocios ha cambiado a raíz del COVID-19, y ante la rápida evolución de los mercados, las empresas se sienten tentadas a hacer modificaciones no sólo a los pronósticos para los períodos futuros, sino a los planes y presupuestos a lo largo del año.


Quienes los modifican, se llenas de “razones” para hacerlo, y cada mes “ajustan” las proyecciones y planes para “atemperarlos” a cambios en el mercado o a diferentes variables. Al final del año, “las variaciones desaparecen, pero los problemas que las causaron permanecen".


Se pueden utilizar proyecciones dinámicas (rolling forecasts) como una mejor alternativa que los presupuestos. Se trata de revisar y proyectar, mensual o trimestralmente, las condiciones y resultados esperados de los próximos meses, de una manera permanente y dinámica, con base en la información que el mercado va mostrando con su comportamiento y aquella que la empresa va conociendo de conformidad con sus resultados.


Esta nueva referencia de propósitos y rumbos, usando metodologías ágiles como la de OKR, es la que orienta la acción, en lugar de los presupuestos de año calendario que crean obligaciones de cumplimiento independientemente de lo que cambie en el entorno y en las condiciones de los negocios.


En consecuencia, es útil aplicar las metodologías OKR y Balanced Scorecard pues son complementarias entre sí, y mejorar el proceso de fijación de metas y la forma como se evalúan en el seguimiento de la gestión. Esto puede ser una fuente de importantes mejoras en el desempeño de las personas y los equipos, lo cual redunda en beneficio de la empresa y sus accionistas.


Adicionalmente, se construirá un marco de confianza que permita aceptar mayores retos, compartir las preocupaciones y aprender de los errores. Aprovechar los errores como fuente de conocimientos y aprendizaje, es parte de los nuevos comportamientos que las empresas deben propiciar.


En nuestra siguiente publicación hablaremos de las consecuencias que se derivan de su cumplimiento, que impactan entre otras cosas, la compensación variable y compensación comercial de las organizaciones.


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